在 MiniMax 最为紧张的时刻，内部的争论不可避免地爆发了。事后，我与参与争执的两位核心人员进行了交流。其中一人表示：“我当时觉得他说的有道理，但当时的情绪就是会和他争吵。”另一人则补充道：“反正我们吵完之后并没有个人恩怨。我们争论的都是非常具体的技术参数。”后来我得知，在另一场合，当再次谈及那场定价风波时，这位技术负责人还主动为当时不在场、且被他点名的同事辩护。他认为：“他当时缺乏的是对背景信息的了解，这应该是我们所有人的责任。”
前言：
在刚刚过去的六月份，我有幸深入到大模型公司 MiniMax 的内部，获得了极高的权限，并近乎全程见证了 M3 模型的发布过程。M3 作为一款在中国模型中罕见地强化了编程和 Agent 能力的原生多模态模型，承载着公司的高度期望。起初，我的目的是了解这款模型上线的过程，而 MiniMax 极度扁平化的组织结构使得一切都显得格外透明，我因此成为了一个在其中游走观察的“幽灵”。
然而，M3 发布后，MiniMax 迅速卷入了一场关于模型产品定价的激烈争论。各种复杂因素交织在一起，公司很快陷入了一场小型危机，我也因此得以近距离体验了 MiniMax 的“至暗时刻”。这次非同寻常的经历和获得的权限，让我得以窥见一家仍在成长但已迅速完成上市的模型公司，在面对挑战时如何经历内部的争吵、和解、反思以及自我审视。一切都在以十倍速展开，混乱却充满生命力。一家公司的真正特质，往往在这些困难时期才得以“暴露”。在此，我希望能将我所见所闻，除了最核心的机密信息外，全部呈现出来。
第一部分：争吵
争论如期而至。
这场争吵发生在 MiniMax 内部为新模型 M3 发布而组建的百人“作战”群中。M3 是一款拥有 1M 上下文的原生多模态模型，MiniMax 对其寄予厚望，希望借此在模型能力上实现跨越。6月1日早晨，M3 正式发布，其独特的定位吸引了市场的目光，当天港股早盘，MiniMax 股价一度上涨超过 7%。
然而，风暴很快降临。仅仅半天之后，这个前一晚还在为模型发布而兴奋熬夜的群组，就被各种外部批评的声音淹没。争议的核心在于模型同步发布的定价方案。此次 M3 发布伴随着新的收费体系上线：从此前的订阅制 Coding Plan 转向了按 token 计费的新版 Token Plan。由于模型本身的改变，部分用户发现，在相同使用强度下，额度消耗速度远超预期。更关键的是，此次调整缺乏充分的解释：用户未收到短信或站内信通知，官方页面的说明也不够清晰。许多个人开发者登录后才赫然发现规则已变。
不满情绪开始蔓延，一些用户涌向投诉平台要求退款，另一些则宣布不再续订，并在社交媒体上表达不满。
此时，我已在 MiniMax 内部“潜伏”一段时间。看到这些截图后，我几乎第一时间将它们转发到了内部的各个群组。那些熬夜工作的人们又迅速聚集起来，讨论如何向用户解释。在同步了设计思路后，内部很快意识到此前沟通的不足。改进方案随即提出。当天晚间，道歉公告发布，承认在调整前未与用户充分沟通，以及对老用户周限额处理不当，“是我们工作不到位”。
尽管如此，MiniMax 当天的股价依然转跌，最终收跌 15.71%。每个人都在忙碌，每个人都能感受到情绪的变化。
模型发布的第二天，焦虑和沮丧达到了临界点。一位技术负责人直接在群里质问负责开放平台的同事，质疑定价方案的设计。后者自然据理力争，双方因此争执起来。这场激烈的争吵背后，是巨大的落差。过去数月，MiniMax 全员心血倾注于一款至关重要的模型，此刻关注点却完全跑偏，每个人都迫切希望弄清楚发生了什么并迅速解决问题。
我曾目睹模型发布前大家的热切期待，此刻在我看来，这似乎是互相指责的开端。
争吵，是任何运转中的公司都无法避免的。我总觉得这是窥探一家公司特质的绝佳窗口，而此刻，它毫无预警又恰到好处地展现在我面前。他们围绕定价档位的划分、额度的对应、设计时是否站在用户视角等问题各执一词，火药味十足。然而，就在激烈的情绪对抗中，不到一个小时，更新的套餐设计方案就已完成。这是一场高效率的争吵。
事后我发现，类似的争吵在 MiniMax 并不少见，有时发生在大型群组，有时在会议室，有时甚至在高层讨论中，总是在任何人的面前发生。风波稍稍平息后，我约了两位争吵的主角在会议室进行了谈话。一人先到，另一人随后推门而入。我本以为会有些尴尬，但气氛却异常轻松。
“我觉得他当时说的有道理，而且后来事实也证明是按照他说的去改了。”其中一人指着另一人说道，“但当时我就是会和他争吵。”
“反正我们吵完之后也没有什么个人恩怨。”另一人表示，“争论的都是非常细微的内部参数。”
后来我了解到，在另一个场合，当再次讨论起当初的定价风波时，那位技术负责人主动维护了当时并不在场的、与他发生争执的开放平台同事。他认为定价方案的整体方向没有问题，关键问题在于后者加入公司仅两三个月，并未经历过更早版本的套餐和用户的情绪积累。
“他缺乏的是背景信息，这是我们所有人的责任。”
第二部分：Context
在 MiniMax，员工们普遍在上午十点半左右陆续到公司。午餐和晚餐由公司统一安排，无需打卡——反而是在周末加班时才需要打卡，这种反向的考勤制度旨在保护员工。
中午时分，办公区逐渐热闹起来。位于漕河泾的三层办公区，每个区域都像“大通铺”，四周散布着以各种星星命名的会议室，使用率几乎饱和，员工们经常找不到空闲的会议室。几个大型会议室则用于接待访客和每周一次的全员会议。每周五午餐时间的全员会，会邀请各行业人士前来分享。最近一次，一位从美国进修归来的上海交大教授分享了心理学与 AI 的关系，员工们在线上踊跃提问，讨论“Anthropic 提到模型存在明显的焦虑和神经质，从心理学角度如何解释这种表现，如何将其归因于训练方式和数据？”
模型发布前一个工作日，也是周五，全员会如常进行，嘉宾是《凡人修仙传》的编剧。公司里不少人是这部小说的忠实粉丝，包括 IO（MiniMax 创始人闫俊杰的花名，本文中均使用此内部名称）。线上提问区最受关注的“问题”只有两个字：“催更”。
气氛轻松愉快，然而，仅仅 48 小时后，被“催更”的就变成了 MiniMax 自己。
6月1日，M3 发布前夜，MiniMax 的大部分员工聚集在上海总部。这个夜晚，有人在工区监控服务稳定性，有人在群里追踪模型训练的 checkpoint，也有人在小会议室围着一桌小龙虾，彻夜讨论最终细节。
尽管如此，这家公司最习惯的协作方式依然是在线。而主要的沟通群组并非按部门或业务划分，而是谁掌握了某个事件的 Context，谁就会被拉入同一个群组。重要事项会迅速发起会议，快速开始，快速结束。许多关键信息会在群组中突然出现，被所有相关人员同时接收。
Context，是这家公司所有行动中潜移默化强调的核心。为此，它极大地鼓励信息的自由流动。
这种组织方式给我的第一印象是混乱而充满活力：群组众多，信息传递迅速，人与人之间几乎没有缓冲层。它更像是一个开放的广场。
6月1日凌晨，新模型 MiniMax M3 进入上线前的最后阶段。我看到所有算法和开发人员都进入了同一个文档，同步最新的 checkpoint 跑出的榜单成绩，以及对模型技术细节的最终描述。隔着屏幕，看着几十个光标同时闪烁、移动、修改，仿佛整个公司都挤在同一张纸上。IO 也身在其中。
在 M3 发布前的这个凌晨，我看到 IO 被拉进一个沟通群组，算法和关键技术方向的同事正在敲定一些核心细节，讨论热烈，每个人都在提出自己的看法。IO 大部分时间都在倾听，这并非一种所有人听他指挥的讨论方式。但在充分掌握了 Context 后，他会在关键时刻开口，做出最终决定。
通过观察和体验这家公司大量的协作过程，我发现这是一种常态：某项重要事项需要谁参与，想到就会第一时间将这个人拉进来，因为相信 Context 足够清晰，任何人都能迅速提供和获取新信息，IO 也不例外。而在充分的 Context 下，他仍然是那个做出判断、决策，以及在更复杂事项中进行取舍的关键角色。
在模型发布前的紧张 48 小时里，我能清晰地感受到群组中涌动的兴奋。M3 并非一次普通更新，它承载了这家公司对自身的诸多期望。正因如此，当他们的兴奋和期待遭遇了因“缺乏 Context”而导致的 Token Plan 质疑、攻击甚至谩骂时，对团队中的许多人来说，这无疑是“至暗时刻”。
第三部分：症结
三月份，OpenClaw 带来了 Agent 技术的广泛启蒙，MiniMax 的 M2.5 模型抓住了用户在“养虾”（指代 Agent 应用）的热潮，凭借极高的性价比和足够的能力，迎来了模型业务的一个高光时刻。然而，模型格局变化迅猛。3月18日，MiniMax 迅速推出了 M2.7，一个激活参数仅约 10B 的模型。
接下来的两个月，Kimi 开源了 K2.6，DeepSeek 的 V4 实现了 1M 上下文，智谱的 GLM-5.1 宣布编程能力逼近 Claude Opus 4.6；在大洋彼岸，Anthropic 发布了 Claude 5，OpenAI 的 GPT-5.5 也已加入竞争。M2.7 的用户开始觉得这个定位的模型已显不足。
一位产品线员工向我分享了后台用户对模型的反馈：当时的问题分类中，约六成指向了模型本身的问题。
外界容易忽视的一点是：MiniMax 是中国最早投入大模型训练的公司之一，并且一直以来对模型投入的资源都是最大的。然而，由于 MiniMax 自身也拥有产品，更多用户是通过这些产品（而非模型本身）建立了对 MiniMax 的初步印象。
在模型智能水平达到一定高度后，MiniMax M2 成为第一个被外界广泛认知到其智能水平的模型。从内部的 KPI 和优先级来看，提升模型的智能是内部最重要的目标，所有资源都集中用于交付更强的模型。M3 正是这一长期目标的关键节点。
“我们的全部注意力都集中在模型的智能本身上。”多位不同业务线的内部员工这样描述模型发布前几个月公司所有人的状态。
随着围绕 Token Plan 的争议不断发酵，在短短一天内，我见证了这家公司发布了他们苦等数月的模型，最初收获了技术圈的一些惊叹，随后因付费计划引发部分用户愤怒，不得不发布道歉声明，最终市值蒸发了两位数的百分比。
接下来的几天，反馈信息从零星的几条消息演变成了各群组中不断转发的信息流。后续的解决方案也接连发出。然而，许多批评开始偏离付费计划本身，演变为谩骂。内部开始注意到一些账号存在水军化的行为特征，成为了情绪化传播的节点。
这一切都让公司内部感到困惑，尤其令 MiniMax 核心团队在意的是，这些讨论冲淡了人们对模型本身各项技术创新和新能力的关注。同时，他们也以一种最令人心痛的方式意识到，缺乏提前沟通、缺乏用户 Context 所带来的影响有多么惨烈。
尽管这些问题看似难以理解，但在很大程度上，它们源于经验的不足，也源于这家公司过于理想化的行动方式。
如前所述，M3 是 MiniMax 追求更强大模型的一个起点。但在此之前，随着更轻量级模型的发布，公司逐渐形成了一种习惯：模型最重要的是让所有人都能使用，因此训练好后就尽快发布，用户在使用过程中的反馈，尤其是对模型智能程度的反馈最为重要。
在我与多位了解决策制定过程的员工交流时发现，此次收费方式的改变和设计，其实早已开始。它是追求模型能力提升的产物，而非表面上看起来的商业化举措。大约在三四月份，随着训练中的模型不断增强，内部意识到：新模型需要更新相应的付费体系。旧体系过于复杂，每增加一个模型，都需要配置对应的次数，次数与套餐之间还需要一层复杂的换算。开发平台的员工经常遇到用户困惑地询问：“你这个是什么？我不知道。”
在对模型“终局”的判断上，内部的观点是，人们使用优质模型的体验将越来越像使用水电煤，Token 将成为服务本身的载体。既然当前的订阅方案显然不符合未来趋势，那么就需要进行改革。那么，以何种节奏进行改革？
MiniMax 许多决策背后的思路再次显现：既然迟早要改，为何不早点行动？
“不改，用户可能都没法好地使用我们新的模型。”一位参与讨论和决策的内部员工回忆当初的决定。
这并非 MiniMax 一家独有的困境。事实上，2026 年上半年，整个行业都在进行定价的重新评估。“当一个行业在六个月内实现 20 倍的增速时，历史遗留问题是必然出现的，你不可能所有事情都停下来，做好充分准备再前进。”
而这一切在 MiniMax 身上变得更加复杂。公司成立仅四年，一切都在快速成长。但正如我近距离观察到的那样：其内部依然保持着创业公司的状态。然而，它又是最快完成上市的大模型公司，需要面对复杂的资本市场和商业化的审视。那些初创公司通常会忽略的问题，在此会被放大数倍，并在一个猝不及防的时刻爆发式地呈现出来。
六月份发生的一切，正是这种复杂度的集中体现，一场由模型进步带来的阵痛，以最激烈的方式，逼近了所有人。
第四部分：道歉
在 M3 发布后的一周例行全员会上，公司推迟了原定的外部分享，转而进行了一场内部闭门的全员复盘。全公司以表格形式实名提问，尖锐的问题被抛入大群，IO 直面所有人。
在那次会议上，IO 向全体员工致歉：“效果没有达到预期，为此付出的同事，对不住。”
我很少看到创始人如此直接地向全公司道歉。随后，IO 分享了他全部的思考——关于竞争、技术、内部组织运转方式，哪里判断失误，哪里准备不足，以及最重要的，接下来的改进措施。“没有很复杂。接下来要做的就是，把模型做好。”一位员工这样总结。
慌乱、沮丧、愤怒、公开争吵、在争吵中快速解决问题。有“问责”，也有包容，但不撕扯，继续前行——这似乎并非所有公司都会采取的应对方式。
这激发了我更多的好奇，我向更多人直白地询问：在类似的关键时刻和过程中，是否出现过推诿责任的情况？
一位曾在 AI “大厂”工作过的员工思考后，对比了大厂的做法——大厂的思路是追究责任：“这件事谁没做好？他为什么没做好？责任是谁的？”而在这里，IO 会非常冷静客观地陈述：“这件事里哪些做得好、哪些做得不好、产品团队有哪些做得不好的地方。”
“当他说的是客观事实时，客观事实是不会给人额外压力的。”
这种“就事论事”的特质，我在许多员工那里听到过类似的描述，它显然不是一种可以“设计”出来的氛围。一位曾在大厂模型团队工作，因受够了内部山头林立、争抢资源、安插眼线、频繁甩锅等制度性缺陷对模型研发的持续蚕食而愤然离开，转投 MiniMax 的员工告诉我，你其实很快就能发现这里完全不同。
“在一些公司，你缺乏安全感，你会担心你的项目突然消失，担心有人给你甩锅，担心你与隔壁组织的协同，担心他去投诉你，仅仅因为 KPI 不同。而在 MiniMax，人们可以在大群里争吵，没关系，因为创始人为你营造了一种环境：我们只要把事情想对、把事情做对，就没有问题。”
还有不少员工目睹过两位联合创始人之间直接发生激烈争吵——然后下一场会议，两人又像往常一样正常工作。“我一开始嘀咕，他们俩怎么能吵成这样？吵完了马上又好好讲话。后来我觉得这也是身体力行地证明：这就是一个就事论事的公司。”
创始人不仅会亲自下场争吵，也会被员工挑战。一位开发团队的员工向我描述，他和 IO 也会“吵架”，争论过很多次，而 IO 有时也会认同他的观点。还有一次，我看到群里在讨论一些思路，某个方案下，IO 快速点赞回复表示认可。紧接着，掌握更完整 Context 的其他员工，直接批评并否决了该方案。讨论结束后，大家认为新思路更有道理。
一切都围绕着如何把事情做好。一旦做错了，就坦然接受批评，然后快速改进。
“这种氛围不是说出来的，当你开始做事了，就会知道它不一样。当你开始表达观点，观察大家的反应，你就会知道。当你去和其他部门的人沟通，发现大家看得非常透明，没有人防备你，没有人讨论边界问题的时候，你就会知道是不一样的。”一位入职不久的员工告诉我。
我也问过一些员工：这家公司这样，是不是太“nice”了？毕竟这是一个无比残酷斗争的环境，内部给大家的安全感是不是太多了？有员工的回答是：“安全感保护的是做事情的人。”
“只要你在你的领域